菜鳥重構: 革快遞公司的命, 還是吃定心丸?
而2.2元/單，是通達系們最后的妥協。
這是義烏大多數快遞網點的凈成本，如果低于這個價格，網點不僅難以賺錢，還可能面臨崩盤的風險。
但問題是，一方面行業增速漸緩，當加盟制快遞公司們走到自動化階段后，包裹的消化能力以及快遞產能隨之增加，供需的不平衡，導致快遞產能的釋放與行業的增量不匹配；另一方面，隨著通達系的上市，為了給資本市場有所交代，不得不擴大營收增長，拉高單量，提高自己的市場份額，最終也必將會演變成價格戰。
而這也是阿里最不愿意看到的局面。
畢竟快遞的服務水平是電商平臺間最大的競爭核心，隨著阿里全球化戰略的實施，未來將有更多的海外、高端品牌商家入駐，可如果物流的進程跟不上商流的發展，阿里有再大的野心，也很難推行下去。
誰和誰走到一起都有其原因和必然性。
入股通達系，仿佛是最佳選擇。
2019年3月，阿里以46.65億元入股申通，而在此之前，圓通、中通，也早已被阿里收入麾下。
盡管在外界看來，阿里的目的是想要“通吃”快遞業，但阿里卻不這么想，“不僅是阿里，菜鳥也從未想過去參與他們的經營決策，只是想將快遞公司聯合起來，加強協作。
”菜鳥聯盟負責人文頌說，在這個領域里，菜鳥是最有機會與通達系一起改變行業的。
況且還是帶著不同DNA的兩個體系的融合，互聯網基因在菜鳥深入骨髓，而勞動密集型起家的通達系尚在遲疑能不能把半條命交到菜鳥的手上。
“不行，這個東西我不接受，這不可能。
”快遞公司的緊張情緒，在菜鳥第一次說要做電子面單的時候爆發得尤為明顯，盡管彼時的阿里與四通一達合作頗多，可電子面單的出現，也還是沒能打消通達系的顧慮，時任圓通速遞副總裁的孫建最先拒絕了這項提議。
那是2014年，在孫建眼中，那時的菜鳥既說不清要做什么，對電子面單的設計也存在諸多問題，他無法接受菜鳥的面單號要與圓通的面單號產生某種關聯關系。
對加盟制快遞而言，快遞公司需要依靠面單來管理加盟公司，各個網點也只有購買面單才能進入到整個快遞的運轉網絡里，否則無法進行包裹的收發派送。
接受菜鳥的提議，就等于是把自己的半條命交到對方手上，誰都沒法輕易做這個決定。
但菜鳥并不這么想，如果按照馬云的猜想，未來的包裹量達到一周10個億的時候，菜鳥能做的是什么？電子面單是第一步，也是最重要的一步，假如不能在這個階段給每個包裹打上一個身份證，產生對應的編碼，讓每一個包裹實現數字化，那對整個行業而言，沒有多少價值，菜鳥也并不想止步于此。
不是去革快遞公司的命，是菜鳥給通達系的定心丸。
“原來那種多聯快遞單的效率太低，既沒有辦法做自動化設備，還會影響商家的發貨效率，面單貼錯的情況也時有發生。
”文頌說，菜鳥也沒想過要去掌控快遞公司，只想作為一個中間橋梁，對接快遞公司所有的ERP系統，提供技術支持。
而任何一點微小的成本降低，在快遞行業巨大的規模面前都會被放大，都是幾十億費用的節省。
文頌曾算過一筆賬，電子面單光是制作成本就比紙質面單節約1毛錢左右，快遞公司一年便可以省下近四五十億元。
在巨大的成本節約面前，通達系雖然有些擔憂，中通董事長賴梅松是率先拍板的，成為第一個“吃螃蟹的人”。
2015年的雙十一，4.2億包裹中，其中1.3億使用了電子面單；到了2016年3月，整個通達系60%以上的包裹都使用了電子面單；2017年這個數字則超過了90%。
事實上在有了電子面單后，快遞行業的數字化能力也隨之提升，并開始大規模推進全自動分揀線，不僅省卻了大量人工成本，行業的整體效率也有所提升。
在那個遍地撿黃金的時代，誰又會大費周折傾盡一切的去折騰呢？由于淘系包裹的快速增長，通達系們在短短幾年間利潤翻倍，最終躋身于資本市場，完成了從“泥腿子”到“行業大佬”的蛻變。
可身份的快速轉變并沒能讓通達系清晰地認識到加盟制的局限性，再加上菜鳥的各種技術賦能，幫通達系省卻了不少后顧之憂。
但時間一久，通達系對菜鳥又愛又怕，既希望菜鳥賦能又害怕被它控制。
“由于自己的不作為，而菜鳥開始作為，所以才會怕它，但這個結果是我們造成的，不是菜鳥造成的。
”申通快遞總裁陳向陽坦誠地表示，“那幾年的錢太好賺了，大家既沒有想要去突破自身局限，也沒有想去完成上線的自動化，都在悶聲賺大錢。
”而最終的結果便是，通達系愈來愈依賴于菜鳥，想要借助菜鳥的賦能可以把自己拉出價格戰的困境，去找尋更大的發展空間。
陳向陽以申通舉例，在他談到申通與阿里的合作時候，最想要的還是基礎層面和技術層面的能力，“如果有一定訂單的基礎上，再去改變申通的某種能力，成本相對來說會低很多。
”申通技術層面的落后，讓陳向陽更加希望菜鳥能幫申通完成一個質變的過程。
不過，不管是提供電子面單，還是技術賦能，在這期間菜鳥并未要過任何抽成，所有的技術都是免費提供。
它似乎還有更大的局，而通達系在快遞業的權重是菜鳥避不開的元素。
用利益一致性目標捆綁在一起，遠比控制更明智。
尤其當新的組織的效率和目標的實現均由顧客決定時，企業就不僅僅需要拿掉組織邊界，其內部外部協同的速度也要足夠快。
整個組織的效率也來自于共生伙伴或者價值鏈價值網，而不完全由自己來貢獻。
事實上，在經歷了2011年雙十一全國性的爆倉后，馬云便希望有一些資本的紐帶將通達系聯合到一起，共同去建立一個快遞網絡的基礎設施，在他看來這個基礎設施就相當于修路，路修好了，每個在路上的人都可以跑得更快。
所以從最初的物流預警到淘寶與快遞底層后臺物流詳情做對接，再到2013年阿里與順豐、通達系共同組建菜鳥網絡科技有限公司，哪怕通達系僅是各自出資5000萬，占股1%，目標的一致性，也讓菜鳥有了最初的底氣。